不管是強調(diào)創(chuàng)造力或執(zhí)行力，還是強調(diào)內(nèi)部的節(jié)支提效，團隊都是整個業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)與保障；對于缺乏成熟模式有存在人才泡沫的電商行業(yè)而言，團隊的重要性顯得愈發(fā)突出。但與此同時，許多企業(yè)開展電商，第一個遇到的難題往往就是團隊：專業(yè)電商人才難招或難用、自己培養(yǎng)人又不知從何開始、電商團隊與企業(yè)原有體系協(xié)同出 現(xiàn)問題沖突不斷、傳統(tǒng)思維的老板無法領(lǐng)導(dǎo)電商團隊在新競爭環(huán)境下沖鋒陷陣……諸如此類，讓企業(yè)往往是豪氣云天進軍電商，最后卻在起步階段就因為團隊的種種 問題而疲憊不堪、進展緩慢。

那么，應(yīng)該怎樣去組建并運作企業(yè)的電商團隊呢？又該如何做到呢？西森認為，企業(yè)應(yīng)該努力構(gòu)建一支“四有”團隊

何為“四有”團隊：
其一、有打法——團隊上下均能充分理解并執(zhí)行企業(yè)電商策略；
其二、有管控——有一套全面而先進的電商經(jīng)營分析管理工具；
其三、有流程——有一套適合且固化的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程體系；
其四、有能力——團隊電商管理和技能水平均在行業(yè)水平線之上。

    很明顯，團隊的構(gòu)建和管理是一個系統(tǒng)性的工程，企業(yè)老板可以不懂電商具體業(yè)務(wù)操作，但一定需要知道怎么管理電商團隊。首先就必須意識到健康電商團隊的構(gòu)建和 保持是一個長期而重要的工作；同時需要明確團隊構(gòu)建和管理“四有“工作的目標和評判標準；最后需要知道每一項工作的關(guān)鍵點，并持續(xù)優(yōu)化、固化，以形成企業(yè) 電商團隊自身的競爭力，成為企業(yè)電商發(fā)展的永動機。

一、有打法

    有打法意味著能讓大家力往一處使，因此要評判團隊是否真正做到了“有打法“只需要去詢問最執(zhí)行層面的員工比如直通車專員或客服專員，兩個問題：你的工作對 實現(xiàn)我們的目標有什么幫助？根據(jù)我們的運營策略，你工作中最關(guān)鍵的點是什么？——這是因為，企業(yè)的電商打法、目標、策略規(guī)劃等等內(nèi)容，只有真正做到從老板 到最基層、從業(yè)務(wù)一線到后勤保障，都能理解、認同、并貫徹到自己的工作中去，而不僅僅是停留在老板或中高層的口頭、紙面上，才是有意義的、起作用的。

    而要做到這一點，主要是精神和物質(zhì)兩個方面：不斷地宣貫解讀以及與績效掛鉤。宣貫解讀重在長期和深入，首先是忌泛泛而言，而需要用員工能理解且記住的方式進 行解讀，其次是年度宣貫、季度總結(jié)，再月度小結(jié)和計劃，不斷地加深理解和認知。而與績效掛鉤，則是建立正確的獎懲引導(dǎo)方向——比如企業(yè)電商打法選擇了分銷 模式，那么僅考核單店銷售額就不合適。

二、有管控

    有管控是必須要做到有管又有控，因此關(guān)鍵是兩點：實時了解運營動態(tài)、從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并風險預(yù)警或策略建議。這就提了至少兩個要求：管控工具必須要先進和適合，同時必須固化且堅持填寫和決策應(yīng)用。目前沒有一個軟件可以滿足全面管控的需求，因此企業(yè)最好根據(jù)自身運營需要定制一套管控表格，用EXCEL就行；而用著合適了也優(yōu)化得差不多了就可以將其IT化、智能化了。形式不是最重要的，重要的是管控工具要能最大程度地發(fā)揮價值，就是得好好用起來。

    首先是分層分級，老板該重點獲取哪些信息，中層部門主管又該看哪些數(shù)據(jù)，執(zhí)行崗的人員又該記錄跟進哪些事項哪些數(shù)據(jù)；然后是頻次問題，不同的模塊不同的數(shù) 據(jù)，是日報、周報、季報還是年報？還有是數(shù)據(jù)源不同部門最好能保持一致，數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)也需要明確；此外數(shù)據(jù)不能僅僅是自己當下的，也需要關(guān)注行業(yè)整體情 況以及競爭對手的，還有環(huán)比和同比情況等等。

    最最重要的，是不能光為數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，那反倒會讓管控體系成為額外的工作量，引起大家積極性降低甚至反感。管控體系是在企業(yè)電商戰(zhàn)略目標、定位和路徑指導(dǎo)之下 的，應(yīng)該是與企業(yè)電商打法相同邏輯，因此，在財務(wù)層面、在品牌和客戶層面、在產(chǎn)品和團隊層面、在具體運營的渠道營銷倉儲等等層面，都需要時刻注意是否與原 定規(guī)劃一致、目標達成情況如何、哪些數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示存在風險需要預(yù)警了——是提出警告以待觀察？還是需要立即召開研討會商討預(yù)案？還是可能需要調(diào)整目標或投 入？還是可能對原有規(guī)劃進行糾偏？

三、有流程

    有流程意味著盡可能減少內(nèi)耗更愉快。而這是不亞于管控體系的另一大塊管理工作。組織架構(gòu)、績效考核體系、業(yè)務(wù)流程，以及隨之而來的團隊文化，都是需要花費管 理者大量時間精力來構(gòu)建且需要不斷優(yōu)化完善并固化應(yīng)用的。更讓老板們頭疼的是，由于這部分內(nèi)容的個性化較強，因而很難直接將別人家的成功經(jīng)驗?zāi)眠^來用，而 必須根據(jù)自身實際情況進行設(shè)計和實踐。

    但大的框架和邏輯還是通用的。比如企業(yè)電商發(fā)展初期的人員配置，比如核心崗位的關(guān)鍵考核指標，比如核心運營模塊的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，這些的差異都是細節(jié)方面的，可以根據(jù)成熟經(jīng)驗進行選擇和微調(diào)即可。

四、有能力

    有能力意味著電商團隊能打仗、能打勝仗。這就要求團隊從管理層到操作層的實際管理和運營水平至少應(yīng)該在行業(yè)平均水平之上。團隊要有能力，能招到成熟專業(yè)的電商人才是一條捷徑，但即使是拋開招聘難度大、薪資高企不說，懂電商但不懂行業(yè)不懂企業(yè)以至于水土不服等情況出現(xiàn)的例子比比皆是；另外也很難整個團隊都招到電商專業(yè)人員。

    因此，電商團隊“有能力”是必須通過學習，且必須能確保學以致用。一方面，無論是通過企業(yè)內(nèi)部組織學習和分享的形式，還是去外部線上學習平臺或線下培訓班的 形式，都需要有針對性地學、學習最實戰(zhàn)的內(nèi)容；另一方面，需要能檢測學習效果，比如專題學習后需要有讀書筆記、平臺學習或培訓后需要考試、更重要的是關(guān)注 所負責的工作在學習后是否有了業(yè)績數(shù)據(jù)上明顯的提升。也就是說，不能講形式地學、更不能“學沒學到手”都不知道。